Variable Vergütung ist ein Bestandteil der Cash-Vergütung, die in Abhängigkeit von verschiedenen Kriterien jedes Jahr neu bestimmt wird. Die Ausgestaltung der variablen Vergütung ist eine Kunst für sich. Hier gibt es viele verschiedene Philosophien.
Es ist sehr umstritten, ob variable Vergütung überhaupt ein sinnvolles Motivationsinstrument ist. Wer Kinder hat, kennt das Problem: Sobald man anfängt, sie für die Hilfe im Haushalt zu belohnen, machen sie nichts mehr ohne Incentive. Wenn sie aber Spaß an der Hausarbeit haben, machen sie es von allein. Was bedeutet das für die Situation im Unternehmen? Es zieht spürbare negative Motivationseffekte nach sich, wenn man Mitarbeiter für Arbeit, die ihnen Spaß macht, zusätzlich belohnt.
Wenn man auf variable Vergütung verzichten will, kann deshalb die folgende Vorgehensweise zielführend sein:
- Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen, um langfristige Bindung und gleichgerichtete Interessen sicherzustellen
- Schaffung einer motivierenden Arbeitsumgebung und einer wertschätzenden Kultur, die die Leistungen der Mitarbeiter anerkennt und ihnen ausreichend Freiheit für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie einräumt
- Regelmäßige Feedbackgespräche und 1:1s zwischen Mitarbeiter und direkter Führungskraft
- Vereinbarung von klaren, messbaren Zielen – jedoch nicht als Bemessungsgrundlage für die variable Vergütung, sondern als Hilfsmittel für Ressourcensteuerung, Performancemessung und Selbstmanagement
- Identifizierung von Non-Performern, zunächst mit Unterstützungsangebot für persönliche Weiterentwicklung, Sanktionierung durch klares Feedback und ggf. Outplacement
Es gibt auch gute Argumente für die Vereinbarung von variablen Vergütungsanteilen. Diese setzen aber immer eine möglichst objektive Bemessungsgrundlage voraus. In der Regel werden hierzu mit dem Mitarbeiter Ziele vereinbart und nach Ablauf des Geschäftsjahres die Zielerreichung ermittelt. Es bietet sich an, die Ziele auf drei verschiedenen Ebenen zu vereinbaren:
Unternehmensebene
Hier können Umsatz- und Ergebnisziele festgelegt werden. Dabei kommen auch bilanzielle Kennzahlen wie EBITDA oder CIR zum Einsatz. Es können jedoch auch Wachstumsraten oder Kundenzahlen verwendet werden. Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt.
Abteilungs-/Teamebene
Hier werden Ziele für das gesamte Team vereinbart. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter sich nicht nur für die eigene Zielerreichung engagieren und vermeidet den durch ausschließlich persönliche Ziele möglicherweise verursachten Zielegoismus.
Persönliche Ebene
Auf der persönlichen Ebene werden quantitative und qualitative Ziele vereinbart. Hier können auch die Zielsetzungen in der persönlichen Weiterentwicklung festgeschrieben werden.
Ziele sollten möglichst nach der SMART-Methode definiert werden. Dies bedeutet, sie sind:
- S – spezifisch
- M – messbar
- A – aktionsorientiert
- R – realistisch
- T – terminiert
Wer das in der Praxis schon mal durchgeführt hat, weiß, dass es nicht immer möglich ist, diese Kriterien in jedem Fall umzusetzen. Insbesondere persönliche Entwicklungsziele wie Kommunikations- oder Konfliktlösungsfähigkeiten entziehen sich der smarten Zieldefinition naturgemäß. Nicht messbare Ziele sollten aufgrund der damit verbundenen Subjektivität der Bewertung niemals Teil der Bemessungsgrundlage für die variable Vergütung sein.
Praxistipp
Es hat sich als sehr hilfreich erwiesen, die Ziele der Mitarbeiter, Teams und Abteilungen im Rahmen einer Zielpyramide konsistent aus den Zielen des Unternehmens abzuleiten. Dabei zahlt jedes untergeordnete Ziel auf die Erreichung eines übergeordneten Zieles ein. Dafür müssen die Gründer zunächst eine Unternehmensplanung erstellen, die für den Business Plan in aller Regelung bereits vorliegt. Aus den der Planung zugrundeliegenden Annahmen (Umsatzwachstum, Kundenzahlen, Conversion Rates, etc.) werden dann die Ziele für jede Abteilung abgeleitet und dort wiederum auf Teams und Einzelpersonen heruntergebrochen. Dies erfordert ein sehr systematisches Vorgehen und mehrere Iterationen, bevor sich Gründer und Team an den strukturierten Planungs- und Zielvereinbarungsprozess gewöhnt haben. Dann aber entstehen aus dem konsistenten System plötzlich neue Einsichten und Handlungsempfehlungen, die das Unternehmen in seiner Entwicklung voranbringen.
Variable Vergütung ist nicht zu verwechseln mit der Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmen. Auf dieses Instrument werde ich im nächsten Beitrag eingehen.
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