Was ist Scrum?
Scrum ist eine der wichtigsten Methoden für die agile Zusammenarbeit. Ursprünglich wurde sie für Teams in der Softwareentwicklung geschaffen, aber mittlerweile wird sie auch in vielen anderen Bereichen erfolgreich angewendet. In Startups ist agiles Arbeiten mit Scrum der Regelfall.
Scrum-Teams arbeiten als kleine, selbstorganisierte Einheiten. Sie bekommen von außen nur eine Richtung vorgegeben, bestimmen aber selbst die Vorgehensweise, wie sie ihr gemeinsames Ziel erreichen wollen. Scrum setzt damit in einem bisher nicht gekannten Ausmaß auf Vertrauen und die Selbststeuerungskraft des Teams.
Welche Rollen gibt es im Scrum?
Im Scrum gibt es verschiedene definierte Rollen, deren Berücksichtigung für die Funktionsfähigkeit einer Scrum-Organisation elementar ist.
Der Product Owner
Der PO ist für die Eigenschaften und den wirtschaftlichen Erfolg des Produktes verantwortlich. Er definiert mit seinem Team den Product Backlog, in dem die Anforderungen an das Produkt definiert werden. Der PO hält den Kontakt mit den Stakeholdern und lässt deren Anforderungen und Feedback in die Steuerung des Teams einfließen.
Weitere wichtige Aufgaben des PO sind jedoch die Priorisierung bei knappen Ressourcen sowie die Beseitigung von Hindernissen bei der Produktentwicklung.
Das (Entwicklungs-)Team
Das 3-9 Mitglieder umfassende Team liefert die Produktfunktionalitäten in der durch den PO definierten Reihenfolge. Es verantwortet dabei die Einhaltung der vereinbarten Qualitätskriterien.
Ein Scrum-Team organisiert sich selbst. Hierzu bricht das Team die Einträge aus dem Backlog in Aufgaben (Tasks) herunter, schätzt den Umfang für deren Umsetzung und stellt die dafür notwendigen Ressourcen bereit.
Niemand sollte dem Team vorschreiben, wie eine Aufgabe umzusetzen ist – weder der Product Owner noch der Scrum Master. Wird gegen diese Regel verstoßen, verspielt man einen der Hauptgründe für den Einsatz der Scrum-Methodik.
Der Scrum-Master
Er ist nicht Teil des Teams, sondern ähnlich wie ein Coach das Scrum-Team, indem er die Einhaltung der Scrum-Regeln überwacht und die Kommunikation im Team unterstützt. Wird Scrum in einer konservativen Unternehmensumgebung eingeführt, sind Scrum Master wertvolle Unterstützer des kulturellen Wandels.
Stakeholder
Die wichtigsten Stakeholder sind der Kunde, der als Auftraggeber das Produkt bezahlt und abnimmt, sowie der Anwender, der das Produkt zukünftig benutzen wird. Das können durchaus unterschiedliche Personengruppen sein. Man denke nur zum Beispiel an eine Banking-App, die durch eine Bank als Kunde beauftragt wird, aber deren Nutzer die Kunden der Bank sein werden.
Es ist extrem wichtig, die Bedürfnisse der Nutzer in den Mittelpunkt der Produktentwicklung zu stellen, da bei einem unzureichenden Nutzererlebnis die Erwartungen des Kunden an das Produkt in Bezug auf wirtschaftlichen Erfolg und Kundenzufriedenheit nicht erfüllt werden können.
Was ist ein Sprint?
Der Alltag von Scrum-Teams besteht aus einer festen Abfolge von Planungs-, Umsetzungs- und Feedbackphasen. Ein solcher Zyklus wird als Sprint bezeichnet. Er kann einen Zeitraum von 1 bis 2 Wochen umfassen und besteht aus den folgenden Elementen:
Planning
In diesem Meeting zu Beginn des Sprints werden gemeinsam mit dem Product Owner die in diesem Sprint zu erreichenden Ziele definiert und klar priorisiert. Hierzu werden die umzusetzenden Aufgaben aus dem Backlog in den Sprint „gezogen“.
Das Team muss dabei den Umsetzungsaufwand der einzelnen Sprintziele schätzen und sicherstellen, dass die für den Sprint vorgesehenen Ziele umsetzbar sind. Am Ende des Plannings muss sich das Team auf die gemeinsam definierten Ziele „committen“.
Refinement
Das Refinement findet in der Regel ohne den PO statt, da sich das Team in diesem Meeting selbst organisiert. Hierzu werden die aus dem Backlog in den Sprint gezogenen Aufgaben in überschaubare Teilaufgaben zerlegt und diese den einzelnen Teammitgliedern zugeordnet. Am Ende des Refinements hat jedes Teammitglied seine Aufgabenliste für den Sprint. Damit startet das Team in den Sprint.
Daily Scrum
Das täglich stattfindende „Daily“ ist eine kurze Besprechung am Morgen mit einem streng definierten Zeitrahmen von maximal 15 Minuten. In diesem Meeting bzw. Call berichtet jedes Teammitglied kurz vom Arbeitsfortschritt des Vortages und den für aktuellen Tag geplanten Arbeiten. Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang das rechtzeitige Ansprechen von möglichen Hindernissen, die die Erreichung der Sprintziele gefährden könnten. Hierfür ist das Daily der richtige Ort, da dann im Team eine Lösung gefunden werden kann.
Review
Am Ende des Sprints präsentieren die Teammitglieder die im Sprint erreichten Ergebnisse. Am Review nimmt der Product Owner sowie ein Vertreter des Kunden teil. Der Product Owner entscheidet anhand der definierten Produkteigenschaften, ob die einzelnen Ergebnisse so abgenommen werden können.
Retrospective
In der Retrospective analysiert das Team den abgelaufenen Sprint auf positive und negative Aspekte und was man daraus für den nächsten Sprint lernen kann. Die Retrospective ist für einen permanenten Lern- und Verbesserungsprozess des Team zwingend notwendig. Sie muss aber in einem geschützen Raum stattfinden, damit das Feedback des Teams ehrlich geäußert werden kann. Aus diesem Grund nehmen an der Retro neben dem Team nur der Scrum Master und der Product Owner teil.
Technische Unterstützung von Scrum
Mit Jira von Atlassian gibt es ein Softwaresystem, das perfekt auf agiles Arbeiten mit Scrum abgestimmt ist. In Jira können Teams ihre Aufgaben vom übergreifenden „Epic“ bis zum kleinsten „Sub-Task“ managen, monitoren und reporten. Zudem kann Jira eng mit dem Kollaborationstool Confluence verknüpft werden. Deshalb gehören Jira und Confluence auch zur Standardsoftware im Startup. Beide Systeme können ihre Stärken aber auch in konventionellen Organisationen ausspielen, wo sie den Kulturwandel massiv unterstützen, wenn ihre Einführung und Anwendung professionell begleitet wird.
Agiles Arbeiten mit Scrum im konventionellen Umfeld
In konventionellen Unternehmen ist Scrum zunächst eine erhebliche kulturelle Herausforderung. Es stellt Hierarchien scheinbar in Frage und verlagert umfassende Verantwortung auf die Teamebene. Wenn man nur das Wohl des Unternehmens und den Erfolg seiner Produkte hat, ist das rational betrachtet das Beste, was man tun kann. Wenn da nicht die vorhandene Organisation und die existierende Hierarchie wäre. Aus meiner Erfahrung kann agiles Arbeiten mit Scrum auch in konventionellen Organisationen gelingen, wenn einzelne Manager mit ihrem Team bereit sind, diesen Weg gemeinsam zu gehen. So kann eine Graswurzel-Bewegung entstehen, die auf den Veränderungsprozess im Unternehmen einzahlt.
Aber es gibt auch Gegenwind: Insbesondere der zunächst sehr hoch erscheinende Zeitanteil für „Overhead“ führt in konventionellen Organisationen regelmäßig zu Diskussionen und Unverständnis. Die notwendigen Meetings für Planung, Refinement, Review, Retro und Dailys nehmen etwa 10-15% der Sprintzeit in Anspruch. Dass sie für die Selbststeuerung des Teams benötigt werden und die Grundlage für eine extrem produktive Arbeit im Sprint sind, wird oft zunächst nicht gesehen.
Es erfordert deshalb ein hohes Maß an kommunikativen Fähigkeiten des Managers, ein umfassendes Training des Teams in den Grundlagen der agilen Arbeit, die Begleitung durch einen Scrum-Master und bei allen Beteiligten die Offenheit für Feedback und Kompromisse sowie die laufende Anpassungen der Vorgehensweise. Dann können auch Teams in der „Alten Welt“ die enormen Geschwindigkeits- und Motivationseffekte von Scrum nutzen.
In meinem nächsten (und zunächst letzen) Beitrag werde ich etwas über Rituale in Startups schreiben.
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